Développer une société sans la moindre hiérarchie? En effet, c’est le pari que s’est fixé Christophe Baillon, fondateur de Sogilis, une entreprise lyonnaise de 20 personnes passionnées qui produit des logiciels sur mesure. En 2008, alors qu’il n’y a à l’époque que 3 salariés. «À ce moment précis, nous aurions pu nous laisser tenter par la croissance et embaucher à tour de bras. Mais nous voulions éviter le modèle de société de services qui fait de la quantité au détriment de la qualité. Je suis persuadé que le recrutement de masse est une mauvaise chose», explique Christophe Baillon.

Comment «bien» recruter alors? Au sens du PDG de Sogilis, cela consiste à n’attirer que les meilleurs dont le principal moteur est la passion pour le développement de logiciels. «Il faut se forcer à ne pas embaucher un profil type pour un projet, sans trop se poser de questions, comme on a tendance vouloir le faire lorsqu’il y a un besoin inopiné», souligne Christophe Baillon.

Découvrez comment Sogilis met en œuvre son « management cellulaire » dans l’article « Osez le management sans management » sur LEFIGARO.fr

Près de 25% des grosses PME en France envisagent de renforcer leurs équipes de management dans les 6 prochains mois, notamment, des dirigeants de transition. C’est ce qui réssort de la dernière étude OpinionWay, mandatée par Eurosearch & Associés. Alors que les pays anglo-saxons, les Pays-Bas et même l’Allemagne l’ont compris depuis longtemps : ils ont été les premiers à faire appel à des dirigeants de transition. En France, cela existe depuis une vingtaine d’années, mais le phénomène s’accélère depuis quelques années. Certaines entreprises utilisent désormais cette solution de dépannage pour renforcer -temporairement- leurs équipes exécutives. Parce qu’elles ont un nouveau marché ou une évolution à mettre en place en interne, et qu’elles n’ont pas le temps de mettre en place un recrutement traditionnel qui prendrait plusieurs mois.

Lire l’article « Face à l’instabilité, PME et ETI misent sur leurs managers »

De par le monde, 70 % des dirigeants de demain pourraient « rejeter » ce que les entreprises classiques ont à leur offrir, préférant à l’avenir travailler de façon autonome en exploitant les outils numériques. Ce constat n’est qu’une illustration parmi d’autres révélées par la troisième édition annuelle de la Millennial Survey de Deloitte Touche Tohmatsu Limited (DTTL).

Cette génération qui s’impose déjà dans plusieurs secteurs, dont celui de la technologie, et qui représentera 75 % des effectifs professionnels mondiaux d’ici 2025, aspire à travailler pour des entreprises qui encouragent l’esprit d’innovation, développent leurs compétences et souhaitent les voir jouer un rôle positif dans la société. Selon l’étude, les membres de la Génération Y estiment qu’à l’heure actuelle, les entreprises ne mettent pas tout en œuvre pour développer leurs compétences en matière de leadership et renforcer leur potentiel, alors même qu’ils ne sont pas enclins à attendre d’accéder à des postes supérieurs.

Selon Barry Salzberg, CEO de Deloitte (DTTL), « pour attirer et surtout retenir les talents, les entreprises se doivent de montrer à la Génération du Millénaire qu’elles sont innovantes et en phase avec leur vision du monde. A l’échelle mondiale, notre société est confrontée à nombre de problématiques sensibles et aujourd’hui, il est devenu évident qu’aucun secteur ne doit « faire cavalier seul. En travaillant de concert et en associant leurs compétences respectives, les entreprises, les pouvoirs publics et les organisations non gouvernementales (ONG) ont une chance de galvaniser la Génération Y et de réaliser de réelles avancées dans la résolution des difficultés que rencontrent la société. »

Parmi les autres principaux résultats de l’étude:

• Les entreprises pourraient mieux faire. Si la majorité des membres de la Génération Y (74%) estime que les entreprises ont un impact positif sur la société en créant des emplois (48%) et en générant de la croissance (71%), elle considère que ces dernières peuvent mieux faire pour relever les plus grands défis de la société: la pénurie des ressources (68%), le changement climatique (65%) et l’égalité des revenus (64%). En outre, 50% des sondés aspirent à travailler dans une entreprise aux pratiques éthiques.

• Les pouvoirs publics n’en font pas assez. Selon la Génération Y, les pouvoirs publics échouent totalement à répondre aux problématiques sociales majeures, et ce bien qu’ils soient les mieux placés pour le faire. Près de la moitié des sondés juge que les gouvernements gèrent avec difficulté les thématiques les plus problématiques: le chômage (47%), la pénurie des ressources (43 %) et l’inégalité des revenus (56%).

• Les entreprises doivent promouvoir l’esprit d’innovation. La Génération Y ambitionne de travailler pour des entreprises qui encouragent l’innovation. En réalité, si pour 78% d’entre eux, l’innovation est un critère important à l’heure de choisir leur entreprise, la plupart affirme que leur employeur actuel ne les incite pas activement à faire preuve de créativité. Ils estiment que les principaux obstacles à l’innovation sont l’attitude de la direction (63%), les structures et procédures opérationnelles (61%), ainsi que les compétences, les attitudes et la (l’absence de) diversité du personnel (39%).

• Les entreprises doivent cultiver le potentiel des dirigeants de demain. Plus d’un sondé sur quatre demande à ce qu’on lui offre l’opportunité de démontrer ses compétences en matière de leadership. Par ailleurs, 75% estiment que leur entreprise est loin de faire tout son possible pour former les dirigeants de demain.

• La Génération Y veut faire toute la différence. Elle juge que la réussite d’une entreprise ne saurait se mesurer qu’à l’aune de sa performance financière. Parmi les principaux objectifs qu’elle se doit de poursuivre figure celui d’améliorer la société. La Génération du Millénaire est encline à mener des actions caritatives et à œuvrer dans la « vie publique »: 63% font des dons aux œuvres de bienfaisance, 43% sont des bénévoles assidus ou des membres d’une organisation communautaire et 52% ont signé des pétitions.

Accéder au rapport de la 3e Millenial Survey DTTL

The Flappy Bird approach to recruiting is one where you intend to glide as long as possible, and only have to make a conscious effort to put more wind under the wings when absolutely necessary or when trouble lurks ahead. In other words, status quo is good enough.

Why? 
HR and Talent Acquisition leaders from across a wide spectrum of industries, operate in a survival mode most often. They want to go with the strategies and processes and technologies and so on that they’ve been using for several years. They do this for a few reasons:
They do this for a few reasons:

• It’s a comfort zone. They are used to doing it this way.
• Change is scary. Fear of the unknown.
• They think it is too time consuming and/or too expensive to evaluate and consider other options.

But what happens when things begin to shift and the status quo is no longer good enough?

Read the article « The Flappy Bird Approach to Recruiting » written by Doug Douglas.

Radically flat. That’s the management goal that Tony Hseih, founder of e-commerce giant Zappos, aims to achieve by the end of 2014. To get there, Hsieh plans to toss out the traditional corporate hierarchy by eliminating titles among his 1,500 employees that can lead to bottlenecks in decision-making. The end result: a holacracy centered around self-organizing teams who actively push the entire business forward.

There are reasons to think the experiment might work at Zappos, writes Harrison Monarth in the HBR Blog Network. From Hsieh down through the newest customer service rep, Zappos’ entire staff is driven by its ten core values. And the company has already begun implementing the new approach with about 150 employees.

But is it a sustainable choice for any business? he asked. In a holacracy, the titles disappear, but human dynamics won’t. In an environment where everyone is a leader, some other mechanism needs to be put in place to ensure that everyone can maintain and optimize the tenets of fairness, trust and transparency so the entire organization can move forward.

Read the full article « A Company Without Job Titles Will Still Have Hierarchies » written by Harrison Monarth, executive coach and the New York Times bestselling author of The Confident Speaker and the international bestseller Executive Presence.